Doanh nghiệp gia đình thường không phụ thuộc Founder vì đội ngũ yếu. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp có những quản lý rất giỏi nhưng vẫn phải hỏi Founder ở các quyết định quan trọng. Lý do nằm ở chỗ một phần tri thức, kinh nghiệm và cách ra quyết định vẫn chưa trở thành tài sản của tổ chức. Muốn giảm phụ thuộc Founder, doanh nghiệp phải từng bước chuyển những thứ này thành quy trình, dữ liệu và hệ thống quản trị.
Dấu hiệu nào cho thấy doanh nghiệp đang phụ thuộc Founder?
Dấu hiệu dễ thấy nhất là Founder vẫn xuất hiện trong quá nhiều quyết định vận hành hàng ngày. Một đơn hàng lớn cần Founder duyệt, một khách hàng quan trọng cần Founder xử lý, một khoản đầu tư phải chờ Founder quyết định. Có những cuộc họp mà mọi người đều chờ Founder kết luận, hoặc những báo cáo chỉ Founder thực sự hiểu. Khi đó, vấn đề không còn là Founder làm việc nhiều hay ít, mà là doanh nghiệp chưa xây dựng được cơ chế ra quyết định đủ độc lập.
Một dấu hiệu khác là khi một nhân sự chủ chốt nghỉ việc, doanh nghiệp lập tức mất một phần thông tin quan trọng. Có thể đó là lịch sử khách hàng, cách xử lý một nhóm nhà cung cấp hoặc những nguyên tắc mà người đó đã tự hình thành trong nhiều năm. Nếu những thông tin này không nằm trong quy trình và hệ thống, doanh nghiệp đang sở hữu một loại "tài sản vô hình" nhưng chưa thực sự kiểm soát được tài sản đó.
Vì sao tuyển thêm quản lý chưa chắc giải quyết được vấn đề?
Tuyển một CEO, CFO hoặc đội ngũ quản lý có kinh nghiệm là cần thiết, nhưng chưa chắc giải quyết được sự phụ thuộc Founder. Một người có thể có đủ năng lực nhưng lại không có đủ quyền quyết định, không có dữ liệu cần thiết hoặc không hiểu được những quy tắc vận hành mà Founder đã hình thành qua nhiều năm. Khi đó, doanh nghiệp chỉ bổ sung thêm con người nhưng chưa thay đổi được cơ chế quản trị.
Tôi từng thấy trong các bài toán ERP, doanh nghiệp có đội ngũ quản lý khá tốt nhưng hệ thống thông tin lại không hỗ trợ họ ra quyết định. Báo cáo phải tổng hợp thủ công, dữ liệu nằm ở nhiều nơi và những ngoại lệ quan trọng vẫn phải hỏi Founder. Trong tình huống này, vấn đề không nằm ở việc thiếu người. Vấn đề là quyền, dữ liệu và quy trình chưa đi cùng nhau.
Làm thế nào chuyển tri thức của Founder thành tài sản của tổ chức?
Không thể ghi lại toàn bộ 20 năm kinh nghiệm của Founder thành một quyển sổ tay. Điều doanh nghiệp cần làm là xác định những phần tri thức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, sau đó chuyển chúng thành những nguyên tắc mà tổ chức có thể sử dụng. Ví dụ, Founder biết một khách hàng không nên được bán vượt hạn mức công nợ nhất định. Nguyên tắc đó có thể trở thành chính sách tín dụng và được kiểm soát ngay trong quy trình bán hàng.
Tương tự, Founder có thể biết một khoản đầu tư vượt một mức nhất định phải được xem xét kỹ, hoặc một loại chi phí cần có sự phê duyệt của cấp cao hơn. Những kinh nghiệm này có thể được chuyển thành hạn mức, workflow và quyền phê duyệt. Khi đó, nhân viên không cần hỏi Founder trong từng trường hợp giống nhau. Doanh nghiệp đã bắt đầu chuyển kinh nghiệm cá nhân thành nguyên tắc quản trị của tổ chức.
Quy trình hóa có phải chỉ là viết SOP?
Không. SOP chỉ mô tả một phần cách thức thực hiện công việc, trong khi một quy trình quản trị hoàn chỉnh còn phải xác định ai chịu trách nhiệm, dữ liệu nào cần được ghi nhận, quyền quyết định nằm ở đâu và trường hợp nào phải chuyển lên cấp cao hơn. Nếu SOP nằm trong một file PDF nhưng giao dịch thực tế vẫn được xử lý bằng email và Excel, doanh nghiệp mới chỉ có tài liệu quy trình chứ chưa có một hệ thống vận hành.
Một quy trình tốt phải gắn với con người, dữ liệu và cơ chế kiểm soát. Chẳng hạn, quy trình mua hàng không chỉ nói rằng nhân viên lập yêu cầu mua và quản lý phê duyệt. Hệ thống cần biết người nào có quyền phê duyệt, hạn mức là bao nhiêu, khoản mua có nằm trong ngân sách hay không và giao dịch nào cần được chuyển lên cấp cao hơn. Khi đó, quy trình mới thực sự trở thành một phần của năng lực tổ chức.
Phân quyền có làm Founder mất kiểm soát không?
Phân quyền không đồng nghĩa với buông kiểm soát. Vấn đề là doanh nghiệp phải thiết kế được ranh giới giữa quyền quyết định và cơ chế giám sát. Một trưởng bộ phận có thể được quyền xử lý những khoản chi trong hạn mức ngân sách, trong khi các khoản vượt ngưỡng phải được chuyển lên cấp cao hơn. Founder không cần duyệt từng giao dịch nhưng vẫn kiểm soát được những quyết định có mức độ rủi ro lớn.
Theo tôi, đây là một thay đổi rất quan trọng trong quá trình trưởng thành của doanh nghiệp gia đình. Founder không nên cố giữ quyền quyết định đối với mọi việc. Thay vào đó, Founder nên xác định quyết định nào cần mình tham gia, quyết định nào có thể giao xuống dưới và điều kiện nào khiến một quyết định phải được đưa trở lại cấp cao hơn. Đây chính là nền tảng của quản trị bằng hệ thống.
Doanh nghiệp nên phân quyền dựa trên những yếu tố nào?
Phân quyền không nên chỉ dựa vào chức danh. Một giám đốc có thể có quyền quyết định rất rộng trong lĩnh vực chuyên môn nhưng vẫn cần giới hạn đối với những giao dịch có giá trị lớn hoặc tạo ra cam kết dài hạn cho doanh nghiệp. Vì vậy, quyền hạn nên được thiết kế dựa trên vai trò, giá trị giao dịch, ngân sách, mức độ rủi ro và trách nhiệm của từng cấp quản lý.
Một mô hình rõ ràng sẽ giúp nhân viên biết mình được quyết định đến đâu và khi nào cần xin ý kiến cấp trên. Quan trọng hơn, Founder cũng biết mình không cần can thiệp vào những việc nào. Khi các giới hạn này được đưa vào quy trình và hệ thống, doanh nghiệp có thể trao quyền mà vẫn duy trì được kiểm soát. Đây là điều khó đạt được nếu mọi quyết định vẫn dựa vào trao đổi miệng.
ERP có thể giúp giảm phụ thuộc Founder như thế nào?
ERP bắt đầu có giá trị rõ ràng khi những nguyên tắc quản trị được đưa vào chính quy trình vận hành. Một đơn hàng vượt hạn mức tín dụng có thể được giữ lại để kiểm tra. Một khoản chi vượt ngân sách có thể chuyển sang cấp phê duyệt cao hơn. Một giao dịch vượt hạn mức của người dùng có thể yêu cầu thêm bước kiểm soát. Những quy tắc này trước đây có thể nằm trong kinh nghiệm của Founder, nhưng ERP giúp biến chúng thành business rules và workflow.
Điểm quan trọng không phải là hệ thống có bao nhiêu tính năng. Điều quan trọng là doanh nghiệp có thể chuyển những nguyên tắc quản trị thực tế thành cách hệ thống xử lý giao dịch hay không. Khi làm được điều đó, ERP không chỉ ghi nhận những gì đã xảy ra. Nó bắt đầu tham gia vào cách doanh nghiệp vận hành, kiểm soát và ra quyết định.
Xem thêm: Hybrid 2-Tier ERP - Xu hướng mới của doanh nghiệp quy mô trung bình và lớn
Cloud ERP có vai trò gì trong bài toán này?
Cloud ERP tạo điều kiện để dữ liệu và quy trình được duy trì trên một nền tảng tập trung, thay vì phụ thuộc vào các file hoặc hệ thống riêng lẻ của từng bộ phận. Điều này đặc biệt có ý nghĩa với doanh nghiệp có nhiều công ty thành viên, chi nhánh hoặc đội ngũ quản lý làm việc ở nhiều địa điểm. Founder có thể xem thông tin quản trị, CEO điều hành hoạt động và CFO kiểm soát tài chính trên cùng một nền tảng dữ liệu được phân quyền phù hợp.
Tuy nhiên, cần phân biệt giữa đưa phần mềm lên cloud và xây dựng một hệ thống quản trị trên cloud. Cloud chỉ là nền tảng công nghệ. Doanh nghiệp vẫn phải thiết kế lại quy trình, dữ liệu, quyền hạn và cơ chế kiểm soát. Khi những yếu tố đó được xây dựng đúng, Cloud ERP có thể trở thành một hạ tầng quan trọng để duy trì tính liên tục của thông tin khi người điều hành hoặc thế hệ lãnh đạo thay đổi.
Làm thế nào biết doanh nghiệp đã giảm phụ thuộc Founder?
Có một phép thử khá đơn giản: chọn một nhóm quyết định mà trước đây Founder thường xuyên tham gia, sau đó để cấp quản lý xử lý trong một khoảng thời gian mà không cần Founder can thiệp trực tiếp. Quan sát xem họ có đủ thông tin không, có biết phải làm gì không, có đủ quyền quyết định không và các trường hợp ngoại lệ có được xử lý đúng không. Đây là cách khá thực tế để nhìn thấy những khoảng trống của hệ thống.
Nếu phần lớn công việc vẫn diễn ra bình thường, doanh nghiệp đã có một mức độ độc lập nhất định. Nếu mọi người liên tục quay lại hỏi Founder, doanh nghiệp sẽ biết chính xác mình đang thiếu gì: thiếu dữ liệu, thiếu quy trình, thiếu quyền hạn hoặc thiếu cơ chế kiểm soát. Từ đó, doanh nghiệp có thể ưu tiên xây dựng từng lớp thay vì cố gắng giải quyết toàn bộ vấn đề trong một lần.
Founder có nên rút hoàn toàn khỏi doanh nghiệp?
Không nhất thiết. Founder có thể tiếp tục giữ vai trò cổ đông, thành viên Hội đồng quản trị, cố vấn hoặc người định hướng chiến lược. Vấn đề không phải là Founder còn tham gia hay không, mà là Founder đang dành thời gian cho loại công việc nào. Nếu Founder vẫn phải xử lý những giao dịch mà cấp quản lý hoàn toàn có thể quyết định, doanh nghiệp chưa thực sự chuyển sang mô hình quản trị mới.
Tôi cho rằng mục tiêu đúng không phải là giảm vai trò của Founder, mà là nâng vai trò của Founder lên một cấp độ khác. Thay vì giải quyết từng vấn đề, Founder thiết kế nguyên tắc để tổ chức có thể tự giải quyết nhiều vấn đề. Thay vì giữ thông tin trong đầu, Founder giúp doanh nghiệp xây dựng một hệ thống để thông tin trở thành tài sản chung.
ERP nên bắt đầu từ bài toán nào?
Một dự án ERP không nên bắt đầu bằng câu hỏi phần mềm có bao nhiêu chức năng. Với doanh nghiệp gia đình, câu hỏi đầu tiên nên là: sau khi xây dựng hệ thống, doanh nghiệp muốn không còn phụ thuộc vào điều gì? Có thể là một file Excel, một kế toán trưởng, một nhân viên lâu năm hoặc chính Founder. Câu trả lời sẽ giúp xác định phạm vi thực sự của dự án.
Từ đó, doanh nghiệp có thể lập danh sách những quyết định đang tập trung ở Founder và phân loại chúng thành ba nhóm: việc cần Founder tiếp tục quyết định, việc có thể giao cho cấp quản lý và việc cần được chuẩn hóa bằng quy trình hoặc hệ thống. ERP chỉ nên được đưa vào để giải quyết những điểm mà công nghệ thực sự tạo ra giá trị. Đây là cách tránh biến ERP thành một dự án thay phần mềm đơn thuần.
Kinh nghiệm triển khai ERP cho thấy điều gì?
Trong các dự án ERP, tôi thường thấy doanh nghiệp bắt đầu bằng câu hỏi về phần mềm, thời gian triển khai và chi phí. Những câu hỏi này cần thiết nhưng chưa đủ. Với một doanh nghiệp đang tăng trưởng hoặc chuẩn bị chuyển giao thế hệ, câu hỏi quan trọng hơn là hệ thống mới sẽ giúp doanh nghiệp vận hành khác đi như thế nào.
Nếu sau khi triển khai ERP, nhân viên vẫn phải hỏi Founder những vấn đề trước đây, báo cáo vẫn phải tổng hợp thủ công và dữ liệu vẫn nằm ở nhiều nơi, dự án chưa giải quyết được bài toán quản trị. ERP chỉ thực sự tạo ra giá trị khi nó giúp doanh nghiệp chuyển từ quản trị dựa trên sự hiện diện của một vài cá nhân sang quản trị dựa trên quy trình, dữ liệu và hệ thống.
FAQ
Làm sao biết doanh nghiệp đang phụ thuộc Founder?
Nếu nhiều quyết định vận hành vẫn phải chờ Founder, báo cáo quan trọng chỉ Founder hiểu hoặc nhân viên thường xuyên phải hỏi Founder cách xử lý, doanh nghiệp đang có mức độ phụ thuộc cao. Mức độ phụ thuộc nên được đánh giá qua khả năng tổ chức tự ra quyết định khi Founder không trực tiếp tham gia.
Tuyển CEO mới có giải quyết được Founder dependency không?
Không nhất thiết. CEO mới có thể có năng lực nhưng nếu không có đủ quyền, dữ liệu và cơ chế quản trị thì vẫn phải dựa vào Founder. Doanh nghiệp cần đồng thời xây dựng con người, quy trình, dữ liệu và governance để quyền điều hành thực sự được chuyển giao.
ERP có thể giảm phụ thuộc Founder không?
Có, nếu ERP được triển khai gắn với mô hình quản trị thực tế. Hệ thống có thể chuẩn hóa quy trình, phân quyền phê duyệt, áp dụng business rules và cung cấp dữ liệu để cấp quản lý tự ra quyết định thay vì liên tục hỏi Founder.
Cloud ERP có vai trò gì trong quá trình này?
Cloud ERP giúp duy trì dữ liệu và quy trình trên một nền tảng tập trung, tạo điều kiện để doanh nghiệp quản trị liên tục khi đội ngũ hoặc thế hệ lãnh đạo thay đổi. Tuy nhiên, hiệu quả phụ thuộc vào cách doanh nghiệp thiết kế quy trình, dữ liệu và governance.
Có cần triển khai ERP ngay để giảm phụ thuộc Founder không?
Không nhất thiết. Doanh nghiệp nên xác định trước những điểm phụ thuộc quan trọng, chuẩn hóa quy trình và dữ liệu, sau đó mới quyết định phần nào cần được hỗ trợ bằng ERP. Công nghệ nên giải quyết bài toán quản trị, không nên trở thành mục tiêu tự thân.
Về tác giả
Lạc Phạm là CEO của S4 Consulting, đơn vị tư vấn triển khai Acumatica và Oracle NetSuite tại Việt Nam. Với hơn 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ERP và CNTT, Lạc Phạm tập trung vào các bài toán quản trị doanh nghiệp, quản trị dữ liệu và chuyển đổi hệ thống.
Trong quá trình tư vấn và triển khai ERP, Lạc Phạm quan tâm đến việc giúp doanh nghiệp chuyển từ mô hình phụ thuộc vào cá nhân sang mô hình quản trị dựa trên quy trình, dữ liệu và hệ thống. Quan điểm này đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô hoặc chuẩn bị chuyển giao sang thế hệ quản trị mới.
Nguồn tham khảo
Bài viết được phát triển từ các nội dung và thảo luận về Business Succession - kế nghiệp doanh nghiệp gia đình đa thế hệ, trong đó có nội dung được chia sẻ tại chương trình "Tiếp nối cơ nghiệp gia đình đa thế hệ".
Các luận điểm về Founder dependency, ERP, Cloud ERP, dữ liệu và hệ thống quản trị được tác giả phân tích và phát triển dưới góc nhìn của một người làm ERP và CNTT. Framework và cách diễn giải trong bài là phần tổng hợp riêng của tác giả.
